АНЕКДОТ
Тренер утешает проигравшего боксера:
– Молодец! А все-таки в третьем раунде ты своего противника здорово напугал.
– Чем?
– Ему показалось, что он тебя убил.
Этот прием обладает очень сильной и яркой энергетикой. Называется он – «бросать вызов».
«Я никогда не считал, – говорит Гарри С. Файрстон, основатель крупнейшей компании, – что заработок и только заработок может привлечь, объединить или удержать людей. Я полагаю, что здесь дело в игре».
...
В жизни каждого из нас происходит много значимых событий, и большинство из них – результат воодушевления, полученного от кого-то другого. Каким бы знаменитым или успешным ни был человек, он жаждет аплодисментов.
Джордж М. Адамс, основатель газетного синдиката своего имени
Игра! Вот что любит каждый удачливый человек! Возможность самовыражения. Возможность доказать превосходство, выиграть – и победить. Желание превзойти. Желание почувствовать свою значительность.
Таким образом, если хочешь склонить мужественных людей, людей с характером, к своей точке зрения, применяй это правило.
БРОСАЙ ВЫЗОВ!
Гораздо лучше целиться на 12 и получить 10, чем целиться в 8 и доползти до 8. Высокие цели лучше мотивируют и заряжают энергией. Бюджеты способствуют осторожному и замкнутому мышлению, они вытягивают жизнь из компании. «Знаки после запятой – это тоска», – заметил однажды Уэлч. Любой менеджер, прошедший через процесс составления бюджета, согласится с этим утверждением. Люди принимают вызов, который им брошен. Чем мощнее вызов, тем лучше. Джон Ф. Кеннеди поставил одну из высочайших целей в современной истории, когда провозгласил в 1961 году, что США «пошлют человека на Луну и успешно возвратят его на Землю до конца этого десятилетия». По уровню технологии того времени это была абсолютно нереалистичная задача. Не важно. «Мы делаем это не потому, что это легко, – добавил он, – а потому, что это трудно». И летом 1969 года американский космический корабль «Аполлон-11» совершил посадку на Луне.
Чарльз Шваб – мастер вызова
У Чарльза Шваба, американского предпринимателя и промышленного магната, был начальник цеха, рабочие которого не выполняли производственных норм. «Как получается, – спросил Шваб, – что такой способный человек, как вы, не может добиться, чтобы цех работал нормально?» «Не знаю, – ответил начальник цеха, – я убеждал рабочих, всячески подталкивал их, ругал и проклинал, грозил увольнением. Ничего не действует, они не справляются с планом».
Это происходило в конце дня, как раз перед тем, как должна была приступить к работе ночная смена. «Дайте мне кусок мела», – сказал Шваб. Затем обратился к ближайшему рабочему: «Сколько плавок выдала ваша смена сегодня?» – «Шесть». Не говоря ни слова, Шваб вывел на полу большую цифру 6 и вышел.
Когда пришли рабочие ночной смены, они увидели «6» и спросили, что это значит. «Здесь сегодня был главный босс, – ответил рабочий первой смены, – он спросил, сколько плавок мы выдали, мы сказали – шесть. Он написал это на полу».
На следующее утро Шваб снова пришел в цех. Ночная смена заменила цифру 6 на 7. Когда рабочие дневной смены увидели семерку, они решили: «Значит, ночная смена считает себя лучше дневной? Ну, хорошо же! Мы покажем ей, так ли это». И с энтузиазмом принялись за работу. Вечером, перед тем как уходить, оставили на полу огромное хвастливое 10. Дело пошло на лад. Вскоре этот отстающий цех работал лучше, чем любой другой на заводе.
В чем же суть произошедшего?
«Чтобы добиться выполнения трудной работы, – говорит Шваб, – нужно пробудить дух соревнования. Я подразумеваю соревнование не с низменной целью – больше заработать, а в желании доказать свое превосходство».
Например, у меня постоянно есть «соперник», «конкурент» в бизнесе. Это мне необходимо для собственной мотивации. Еще с тех пор, как я был профессиональным спортсменом, одним из самых приятных занятий для меня остается тяжелая тренировка под дождем. Тренер говорил, что именно в это время выковывается победа. Все соперники отдыхают – только ты работаешь!
БРОСАЙ ВЫЗОВ!
Задание
1. Начни с себя. Поставь себе несколько дедлайнов на текущие дела. Устрой соревнование с собой. Например: сейчас я пишу после нескольких дней тренингов, завтра целый день съемки телепередачи, затем – тренировка. Я готовлюсь к марафону. Писать сейчас совсем не хочется. Но я ставлю себе дедлайн. Еще 30 минут я пишу, не отвлекаясь! Если отвлекусь – еще 30 минут. Если выдержу – награда!
Придумывай соревнования с собой. И выигрывай!
2. Устрой среди своей команды соревнование с призами. В сетевых компаниях этот инструмент используется очень активно. Постоянные соревнования с призами и награждениями. Это невероятно мотивирует людей показывать лучшие результаты.
Сейчас я хочу рассказать историю, которую впервые услышал от Мэрилин Аткинсон на тренинге тренеров. Это было почти 10 лет назад, и с тех пор эта история жива во мне. Это история о том, что у каждого есть мечта. И задача лидера помочь человеку ее реализовать.
Лари и его сбывшаяся мечта
В детстве Лари мечтал стать летчиком. Но судьба делала все, чтобы не дать ему осуществить свою мечту. Он записался в военно-воздушные силы, но из-за плохого зрения не прошел летную медкомиссию. После увольнения из армии он полюбил сидеть на заднем дворе, наблюдая за пролетающими над головой реактивными самолетами.
Однажды ему в голову пришла идея совершить воздушное путешествие, сидя в удобном садовом кресле. В армейском магазине он купил 45 аэрозондов, привязал их к шезлонгу, украшенному надписью Inspiration I , и наполнил полутораметровые зонды гелием. Затем он привязал себя к креслу и захватил с собой запас сэндвичей, фонарь и воздушное ружье. Он посчитал, что при необходимости приземлиться ему будет достаточно прострелить несколько зондов.
Лари планировал отрезать якорь и, поднявшись над задним двором метров на 10, провести несколько часов в воздухе, затем вернуться на землю. Но все получилось не так, как он ожидал.
Когда его друзья перерезали шнур, которым кресло было привязано к джипу, он не поднялся на 10 метров. Вместо этого он взмыл в небо Лос-Анджелеса подобно пушечному снаряду под действием подъемной силы 42 шаров, в каждом из которых было почти полкубометра гелия. Он не остановился ни на 10 метрах, ни на 100. Поднялся на пятикилометровую высоту.
Оказавшись на такой высоте, Лари решил не рисковать и не простреливать шары, чтобы не нарушить равновесие и не оказаться в действительно опасном положении. Промерзший до костей и насмерть перепуганный, он со своим пивом и сэндвичами провел в воздухе больше 14 часов. Лари пересек главную трассу захода на посадку международного аэропорта Лос-Анджелеса, где пилоты передали по радио сообщение о странном летающем объекте.
В конце концов собрался с духом, прострелил несколько зондов и медленно опустился. Свисающие веревки зацепились за линию электропередач и на 20 минут отключили свет в окрестностях Лонг-Бич. Лари спустился на землю, где был арестован поджидавшими его полицейскими. Когда его увозили в наручниках, журналист, посланный делать репортаж о счастливом спасении, спросил, зачем он это сделал. «Каждый человек может реализовать свою мечту», – ответил Лари.
Итак, мы научились включать людей, напоминая об их величии и мечтах. Теперь займемся вдохновлением. Самый простой путь – в энергии. Джек Уэлч очень высоко ценил умение «заряжать энергией других». Моя самая популярная мотивационная программа «Сверхдостижения возможны», которую я провожу для компаний и корпораций от 50 до 5000 человек, полностью посвящена мотивации на сверхрезультаты. Я включаю своей энергией тысячи людей в зале. Любой менеджер должен уметь давать энергию, заряжать свою команду. Именно этому я обучаю. Как Джек Уэлч проверял наличие этого навыка у претендентов на работу в его организации? Он проводил для них этот тест. Проверь себя – и всех, кого берешь на работу.
ТЕСТ: МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ЗАРЯЖАТЬ ЭНЕРГИЕЙ ДРУГИХ?
В течение нескольких минут ответь себе на следующие вопросы о себе и своем стиле лидерства. Этот тест дает некоторое представление о том, каковы твои способности по зарядке энергией других. Отвечай «да» или «нет».
1 Когда вы ставите задачи своей команде, ограничиваете ли вы круг несколькими ясными задачами?
2 Заряжаете ли вы своих коллег энергией, постоянно и четко формулируя задачи, которые им необходимо решить.
3 Доводите ли вы до сведения своих непосредственных подчиненных, что выдвижение новых идей – часть их работы?
4 Вознаграждаете ли или отмечаете лучшие идеи (хвалите сотрудника, посылаете письменные обращения и т. д.)?
